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品名:北海道日高昆布超值包 100g
產地:日本
成份:昆布
保存期限:1年

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每一份量:100公克

熱量 153大卡
蛋白質 7.7公克
脂肪 1.9公克
飽和脂? 0.48公克
反式脂肪 0公克
碳水化合物 64.7公克
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旺報【記者李鋅銅╱綜合報導】

本月3日,既非周末也非假日,但海南島文昌仍擠進大量遊客,全都是為了一睹「長征五號」升空。文昌正跟隨甘肅酒泉衛星發射中心,走出屬於自己的科普旅遊新方向。

「文昌好久沒這麼熱鬧了。」文昌東郊椰林一家海鮮店的老闆黃宏格,是文昌旅遊興衰的見證者。他表示,1990年代,來海南的遊客大多會到文昌,尤其是東郊椰林,最火爆時曾有60多家海鮮店,每天幾千人來吃海鮮,但90年代後期來的遊客就越來越少。

從2010年開始,文昌旅遊呈現了兩位數的快速增長,接待過夜遊客從2010年的92萬人次,躍升到2015年173.83萬人次,旅遊總收入達12.16億元人民幣(約56.5億元台幣)。

6月25日,在長征七號首飛當天,有15萬多人次進入文昌觀看火箭發射。11月3日有11萬多人次進入文昌,兩次火箭發射為文昌引來了27餘萬人次的遊客,可見航太遊產品對於限量商品遊客的吸引力。

今年6月起,文昌旅遊業者就推出多條以航太為主題的科普旅遊路線,並開始向甘肅酒泉看齊。酒泉的航太之旅已走出特有的旅遊模式,不但有多條路線,還可參觀酒泉衛星發射基地,並搭配太空人楊利偉曾經生活、住宿的地方,和神州號太空船發射場。

工商時報【涂志豪╱台北報導】

長華電材及子公司長華科技昨(11)日表示,為因應導線架產業發展趨勢與集團未來策略發展,以統合資源並提供更全面的產品,二者計畫以150億日圓(折合新台幣45億元),向日本住友金屬礦山旗下SH Materials(SHM)購買其所持有的SH Asia Pacific(SHAP)全部股權,以及子公司股權。

長華電材和長華科將分別出資45億日圓(新台幣13.5億元)和105億日圓(新台幣31.5億元)、合計150億日圓,預計收購案將在明年3月底完成。併購後長華電材持股3成,長華科持股7成。

當紅網路話題而SHAP掌控的馬來西亞住礦電子、蘇州住礦電子、成都住礦電子、成都住礦精密,以及台灣住礦科精典限量技等5座導線架廠等公司的股權,也將由長華電材及長華科共同持有。

日本住友金屬礦山透過SHM持有分布亞太區的導線架廠股權,由於日本半導體產業近年來表現不盡理想,所以決定淡出導線架市場,與日本住友有多年合作經驗的長華電材,正好成為此次合作夥伴。由於IC導線架主要客戶為日月光、矽品等封測廠,長華電材與封測廠有多年合作關係,此次以45億元吃下SHM在日本以外的IC導線架廠,將為集團帶來明顯營收及獲利挹注。

長華電材暨長華科董事長黃嘉能表示,長華集團將可透過收購案承接現有的產能及客戶,同時在SHM的材料支援下,可以建立完整的導線架生產鏈。同時,長華科也能擴大模壓成型四方平面無引腳封裝(Premolded QFN)導線架良率及經濟規模,此一收購案將帶來一加一大於二的效益。

在收購案完成後,持股達7成的長華科可在明年4月開始認列營收至合併報表。法人表示,長華科今年全年合併營收約5億元,明年5座廠開始直接認列營收後,營收規模可成長10倍至50~60億元規模。長華則不對法人預估數字發表評論。

另外,在長華電材的引介下,導線架廠界霖也與SHM簽訂合作意向書。界霖將在明年第1季收購SHM旗下位於日本、馬來西亞、蘇州等地的電源管理IC及分離式元件導線架廠。而長華電材及界霖也將進行策略聯盟,打造最完整的導線架供應生態系統。

下面附上一則新聞讓大家了解時事

工商時報【(摘自本書序文)】

紐西蘭奇異果打造成品牌賣到六十多國的Zespri,黃金奇異果的種植成本比綠色奇異果低,但金果市售價格卻高於綠果至少50%。為什麼消費者願意埋單?

答案是「行銷」。

Zespri發現亞洲消費者喜歡口味偏甜的金果,觀念上認定維生素C含量較高的金果是好水果,從市優惠網站場定位出發定價,而不是依循「成本加利潤等於定價」的製造業邏輯。黃金奇異果在有些國家甚至占八成獲利來源,Zespri卻管控生產數量以維持好身價,這是行銷背後的「品牌管理」。

書中從策略高度出發,聚焦服務業品牌管理議題,藉由啟動品牌全方位思考,再次提升店鋪經營層次,期盼創造服務業最大化的附加價值。

深感品牌管理的重要性,多年來觀察台灣服務業,表面百花齊放,品牌思考卻尚淺薄,開店常見一窩蜂、打帶跑式經營,因而自陷微利泥沼。爆紅店家時有所聞,但因缺乏相對應的經營深度,經營壽命普遍不長。

以餐飲市場為例,沿街的早餐店,菜單雷同型態相近,缺乏獨特賣點只能延長營業時間。即便應該引領顧客享受用餐愉悅情趣,主打體驗經濟的五星級飯店,竟也以CP值傲人競逐吃到飽商機,致使外場人員的好服務、內場大廚的好廚藝等無形價值,不再為上門顧客所珍視,步上拚規模的製造業後塵,即服務業擺脫不了血汗化命運的市場偏差現象之一。

這凸顯的困境是,表面上是服務業,但骨子裡複製的,卻是代工產業CP值掛帥,重視「會做」遠甚「會賣」的主導思維。加上社會普遍存在著價廉物美、薄利多銷的傳統製造業美德,輕忽溝通品牌論述重要性。面對商品世界供過於求,服務業如今帶給消費者的,必須從有形的物質交易,提升到無形體驗和價值交換層次,開店始能賺取「管理財」、「品牌財」等穩定報酬,而不是只仰賴「勞務財」和短暫的「機會財」。

據此為出發點,因此提出「品牌建立」、「品牌改造」、「品牌永續」的教戰守則與實戰案例,分別對應創立期、改造期和永續經營等,不同品牌的生命週期階段。書中三位大店長所經營的本土品牌重視行銷價值、投資品牌管理,讓普遍可見的商品,因注入獨特的形象和文化內容,跳脫殺價取勝的紅海市場,成為行業內的「夢想店」。再搭配實戰解析,讓讀者也能從日常觀察當中,進一步印證背後的品牌管理思維。

(摘自本書序文)

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